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带量采购催生处方药零售新策略——中小企业的杀手锏
2022-11-8
《中国药品流通行业发展报告蓝皮书2021版》一书中专门有章节分析了“国谈”等医改新政后零售药店的发展状况，门店数量、连锁集中度以及销售额增长率等数据表现抢眼，引得资本翘首以盼。作为药企的营销人员，笔者近日拜访北京、辽宁等地连锁药房时获悉，他们仍在寻找新地址，继续开发实体店。此事印证了《报告》的分析。零售药店仍是行业的希望所在。试看中小型企业，主要营收来源要么吃定地方屈指可数的二三级医院，要么辗转于乡镇“第三终端”。前者在“国谈集采”、零差价等政策影响下，与中标的大企业相比，不堪一击，本就背负长期应收账款的局面下，更是气喘吁吁。后者呢？社区卫生服务中心等基层医疗在政策推动下大力发展，其诊疗项目对民营诊所起到替代作用，加之疫情的巨大冲击，大部分诊所已命悬一线，患者寥寥无几；在此情况下，附着于诊所为生的企业命运堪忧：覆巢之下焉有完卵。若说中小企业在零售药店的生存状况如何呢？事实上，目前我国零售药店这一形态，可与便利超市相提并论——仅有少许药店可称为“专业药房”，从而超脱于底层“弱肉强食，优胜劣汰”的“丛林法则”——属于资本密集型行业，其对大企业、大资金的“胃口”巨大，中小企业基本上只能在夹缝中生存，以重大利润损失换取不足道的销量，食之无味，弃之可惜。部分中小企业主动转向互联网，不仅自己开“直播”，同时在第三方平台建设直营店铺，确实煞费苦心，天道酬勤，必有所得。不过，一番操作下来，互联网成本之高令人咋舌。互联网的诱惑是显性的，其“陷阱”却是幕后不可测的。诸如刷单等所谓“小儿科”把戏也是“吸血”工具；更何况，所谓“平台”，并非“公平”的展台，所有商品都能在同一平面露面；相反，它就像“三十三重天”，而在首页这“第一重天”能与大众见面的“神仙”屈指可数，绝大多数企业只好藏在云间了。即便是自有公众号或是私域微信群，也只能和“老朋友”隔空喊话罢了——商家要的是卖货，患者想的是治病——不解决这一矛盾，则所谓“私域”仍然是人云亦云的“自嗨”游戏。当然，并非中小型药企的日子就到头了，有些默默耕耘的企业仍然吃喝不愁，只是感到“由俭入奢易，由奢入俭难”。于是，这些具有战略眼光的企业家们各自思考：“我的路在何方？”行业的变革似乎已经给出答案：“零售药店。”正如上述现状所介绍，现在的问题不是“战略问题”，而是“战术问题”，也就是该怎么做的问题。岂止是中小型企业，即便内资也好外资也罢的大型企业，在此变革时期，欲从院线市场转向零售市场也不免踌躇不前。主要原因剖析如下：1、对于未知领域的忌惮。这是人之常情，在自身没有经历的领域，对风险的防范往往大于对利益的预期。当历史潮流到来时，能够顺应时势，随机应变，迅速做出调整的人毕竟是少数；手足无措，畏惧不前，瞻前顾后，患得患失，最终被拍倒在沙滩上的是为多数。2、对零售药店谈判条件的恐惧。这是现实商业中令人不可回避的问题，无论所谓“百强连锁”，还是地方性中小连锁，面对产品同质化程度严重的工业企业来说，“上架费”、“扣率”、“促销费”等等“苛捐杂税”令药企闻之却步。尤其是院线产品转做零售时，药店方更会以为其“油水”大，要狠咬一口，除非那些凤毛麟角的创新药、肿瘤药。3、对动销水平的疑虑。这是不少企业吃过亏的真实情况。药企为“利”而来，药店为“利”而往，双方虽称“合作”，实则为利而“竞争”，当与总部达成“首推”协议后，还需要销售代表运动于重点门店，方能促成店员的实际推荐。此事，即便在企业利润空间尚可支撑时，已让药企不堪重负，何况，几轮“国谈”后，走量品种的利润空间大幅下降，药企营销费用应声而降，动销率也确实堪忧。诚然，难题很多也很大，但大浪淘沙，总有一部分人会生存下来，成为下一时代的强者。大自然的竞争中，适者生存。若谈合作，以互补为乐；若说竞争，则以己之长克人之短。总之，无论是合作面，还是竞争面，应确定己方的优势，也可称为对方的“利用价值”，并洞察对方的弱势，即较为迫切的需求。结合实际调研，简要分析零售药店当前时期的迫切需求如下：1、顾客的售后服务。提高顾客依从度，从而进行有效的价值开发。疫情后，线上分流严重，药店基本上只能靠价格优惠进行竞争。而不少药店已经认识到，通过线下的医疗服务、理疗康复服务等项目才能实现顾客对零售品牌的忠诚度。2、新顾客引流。如同医院或诊所一样，一旦患者得知某处有知名医生，便不约而至。例如，二十余年前，北京医保全新、金象等大药房便成立中医馆，邀请医生坐堂，引来八方客人；如今，漱玉平民等连锁也建起医馆、互联网医院等医疗机构，为患者提供解决切实需求的就医服务。3、康养产品的延伸。有行业前辈讲到，如今“卖药的时代已经过去了”。医保政策的限价、限量使得药店利润率进入低水平的常态化，另一方面，“大健康”的意识经多年教育及疫情的冲击已体现在居民的现实行为中。例如，北京电视台《养生堂》栏目历久弥新，令居民的日常养生有据可循，促进了相关产品的销售，而这类产品的定价是市场化的，不受政策影响。上述现象笔者多有见闻，而此等需求恰恰是大多数药店有心无力之痛，尤其是中小型连锁；而这些痛点也应成为工业企业的占据谈判主动地位的“杀手锏”。或问，所谓“慢病管理”、“健康小屋”等模式十余年前已有工业进行实践，但至今似乎并无成功者。此事分两方面来看，一方面，当时实施此类行动的企业确实取得了一时性的成功，得到了店方的认同与支持；另一方面，药企在当时仅能做到表面功夫，因为对患者根本需求的忽略以及医疗政策与互联网技术的限制，无法解决根本问题。无论如何，当年的种种努力对现今仍有宝贵的参考价值。而今，医生多点执业的贯彻、互联网技术的发展、线上诊疗的普及等因素，使得此类增值服务能够成为现实。中小型药企的“杀手锏”应在此间现身江湖。简述“杀手锏”构成要素如下：1、建立自家的“医生团队”。俗话说，“一个好汉三个帮”，各药企多年推广工作，必定积累了一定数量的科室医生——如果确实因招商模式而没有自身的一线医生资源，也可以与第三方进行合作。此医生团队应既可提供诊疗、理疗等服务，又可提供咨询服务。其服务对象直指患者——药店的“衣食父母”。2、医疗信息平台。药企将有限的营销资源投资于为某药店定制的“小程序”建设，使得药店的购药顾客能够在此平台获悉该药店的医疗服务信息、常用药信息、辅助用药及食疗信息，并能够实现线上支付与后台统方等功能。3、品牌推广能力。药企的市场营销人员应转型为或者具备网络推广能力，将上述信息做规模化推广，以帮助药店引流。根据不同水平的预算，从小处说，可以通过较为成熟的微信社群营销加以有限推广，从大处说，可借助各类平台进行广泛推广。4、主产品以外的互补性盈利产品。这类产品可以是自家生产的大健康产品，并能与主产品形成合理的联合销售以供患者选择。如本企业并无类似产品，则可与第三方公司进行合作。将以上要素打造成一把“杀手锏”定要付出“锻造”的工夫，同时进行数据分析，以确定成本、目标销量等关健数字。要之，天无绝人之路，若成非常之功，需勇于应对时代潮流而变革，从而振兴于混乱之上。
